La transformación digital, liderada por tecnologías como AI (inteligencia artificial), aprendizaje automático, IoT y blockchain, permite a las empresas avanzar más rápido que nunca, acelerando la innovación y acortando los ciclos de productos. Sin embargo, a medida que aumenta la velocidad con que cambian las cosas, también lo hacen los desafíos de la administración.
Un informe reciente de Deloitte destacó que aunque muchos ejecutivos de C-suite dicen que entienden y se sienten preparados para los cambios que se producirán en la Industria 4.0, los resultados también mostraron que un enfoque en nuevos modelos de negocios o tecnologías ha creado varios obstáculos en el desarrollo de nuevos estrategias.
La sobreinversión, la falta de comprensión y el liderazgo deficiente están socavando los esfuerzos para modernizar
«Hace diez años, muchas empresas pudieron trazar estrategias exitosas y avanzar adoptando tecnologías y tendencias emergentes que estaban en marcha en el mercado», dice Mark Lillie, líder tecnológico del programa de CIO de Deloitte. «El proceso de la estrategia fue relativamente lineal: evaluar, poner en una lista corta, decidir y ejecutar. Ahora simplemente no es suficiente para aprovechar al máximo lo que ya está sucediendo en el mercado e incorporarlo a su estrategia».
El papel del liderazgo tecnológico
«Los líderes tienen que adoptar un enfoque continuo para desarrollar estrategias efectivas a través de la detección de innovaciones y oportunidades, aprender rápidamente y trabajar con socios de la industria de nuevas maneras para configurar sus ambiciones».
Érase una vez, el papel del liderazgo tecnológico era «mantener las luces encendidas». Sin embargo, los ejecutivos de hoy deben conocer todas las últimas tecnologías, decidir cuál promoverá mejor los objetivos de la organización y luego lo venderán al resto de la empresa.
Esta no es una tarea sencilla. Frente a un número cada vez mayor de nuevas tecnologías, estos líderes le dijeron a Deloitte que hay demasiadas opciones para elegir y que algunos tienen dificultades para seguir el ritmo de la rápida tasa de cambio y tienen dificultades para comprender todas las nuevas oportunidades impulsadas por la tecnología.
Cuando se busca implementar una nueva tecnología, la pregunta más importante es por qué invertir o hacer un cambio. Con demasiada frecuencia, la gente se deja seducir por la exageración y se enamora de la tecnología en lugar de centrarse en el problema empresarial que está buscando resolver. ‘Por qué’ viene primero – ‘qué’ y ‘cómo’ siguen después.
Sobreinversión y falta de claridad
Cuando se trata de desarrollar su estrategia de Industria 4.0, Martin Falch, CEO y co-fundador de 360Leaders, firma de búsqueda de ejecutivos, aconseja que la transformación digital se debe abordar con precaución.
«Hemos visto ejemplos de grandes empresas que invierten en exceso, lo que resulta en reestructuraciones y enormes pérdidas», dice. «Acercarse a Industry 4.0 debe comenzar con el liderazgo y las necesidades comerciales actuales, y luego implementar tecnologías simples para garantizar que la organización se adapte a la digitalización».
Lillie recomienda que los ejecutivos centren los proyectos piloto en torno a los problemas más importantes de la empresa y para generar valor en productividad, eficiencia, velocidad o conocimiento.
«Una vez que se miden los resultados, la iniciativa se puede escalar con confianza sabiendo que vale la pena», dice. «Los pilotos enfocados en las áreas equivocadas retrasarán la adopción empresarial y aumentarán el escepticismo de la organización»
Los líderes de TI también deben considerar cómo cualquier nueva tecnología se combinará con los sistemas heredados actualmente implementados. No es bueno introducir algo ‘brillante’ desde el principio si hace que todos sus sistemas de back-end se caigan.
Erradicar los silos organizacionales
Otro obstáculo son los silos organizativos, que un tercio de los líderes encuestados por Deloitte dijo que estaba entre sus tres principales desafíos en el desarrollo de una estrategia de la Industria 4.0.
En muchas organizaciones, la tecnología sigue estando aislada o en una posición insuficiente para responder a las necesidades comerciales, lo que limita la capacidad de los líderes para desarrollar y compartir el conocimiento en toda la empresa.
Más aún, hasta el 60% de los encuestados por Deloitte dijeron que el conocimiento de la industria 4.0 de su organización se concentraba en unos pocos individuos o grupos dentro del equipo de liderazgo, en lugar de estar ampliamente distribuidos. Aquellos en organizaciones en silos también eran más propensos a decir que no saben qué habilidades establecen sus fuerzas de trabajo en el futuro.
Para tener éxito en la era de la Industria 4.0, el conocimiento debe ser compartido y los muros desglosados entre departamentos y niveles. Un ejemplo de buena práctica es la mentoría en toda la empresa, que ayuda a los diferentes departamentos y niveles a comprender mejor el panorama tecnológico y lo que significa para la empresa y el comportamiento del cliente.
Con info de: itpro.com.uk
