Hay una razón científica para esto. Y va más allá del recordatorio obvio de que mantener una ventaja analítica requiere empleados talentosos que hagan las preguntas correctas, tomen las decisiones correctas y persuadan a sus colegas para que vengan en el viaje.
Incluso en una era obsesionada con los datos, su empresa está impulsada en última instancia por las opiniones humanas.
La razón es que la gente, en general, favorece la pereza de la opinión sobre el rigor del estudio científico. «Décadas de investigación han demostrado que los humanos son los llamados miserables cognitivos. Cuando abordamos un problema, nuestro defecto natural es aprovechar el proceso cognitivo menos agotador», explica Keith E. Stanovich, profesor emérito de psicología aplicada y desarrollo humano en La Universidad de Toronto, en Scientific American.
Si esa respuesta te suena familiar, es probable que lo hayas escuchado del psicólogo Daniel Kahneman, premio Nobel y autor del bestseller Pensando, rápido y lento. Uno de los consejos de Kahneman para los emprendedores es tener cuidado al confiar en su «instinto» o reacción inicial. Él cree que es más inteligente confiar en los datos.
Los psicólogos llaman ir con tu instinto «tipo 1» pensando. Piense en ello como pensar rápido. Por el contrario, el pensamiento «tipo 2» es un pensamiento lento. Significa que te estás tomando tu tiempo y evaluando.
El pensamiento tipo 1 tiene un propósito evolutivo. «Si podemos resolver un problema de manera más simple, podemos acumular capacidad mental adicional para completar otras tareas», escribe Stanovich. «Sin embargo, surge un problema cuando las señales simples disponibles son insuficientes o muy inferiores a las señales más complejas a la mano».
Incluso si el pensamiento tipo 1 es tan antiguo como la raza humana, la tensión entre los tipos puede sentirse más pronunciada que nunca, en la configuración científica o empresarial actual. Las organizaciones contemporáneas tienen datos mucho mejores que en el pasado, señala Michael Schrage, investigador en el Centro de Negocios Digitales de Sloan School del MIT, en Harvard Business Review. «Sus analistas y analíticos también son de primera clase. Pero los gerentes aún parecen tener los mismos tipos de argumentos y debates comerciales, excepto con datos y analíticas mucho mejores», escribe.
Su punto es que incluso las organizaciones basadas en datos tienen culturas con las que contar. Y las culturas son la suma de los seres humanos dentro de ellas. Como tal, cualquier organización que desee convertirse en más tipo 2 en su forma de pensar no puede simplemente cambiar un interruptor analítico. Tienes que cambiar los comportamientos humanos, también. Lo que significa cambiar incentivos potenciales, para asegurar que sus sistemas de promoción y reconocimiento recompensen a los empleados que toman decisiones basadas en análisis.
«Las preguntas, las respuestas, los datos y los análisis, son innegablemente importantes», concluye Schrage. «Pero cómo esas preguntas, respuestas y análisis se alinean, o entran en conflicto, con las conductas individuales e institucionales, son más importantes».
